正如荷兰著名职业心理学家、欧洲科学院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工作投入的心理奥秘》中所言：“我们所处的时代已经改变，与时代一起变化的不仅是人们的心态，还有我们为之工作的组织。”
因此，管理者必须明白一个基本理念：组织的出发点不应该是“职务”，即工作，而应该是员工。以下建议可以有效地帮助实现人职的匹配，从而最大限度地提高员工的工作热情。
1.反馈员工：重正面鼓励，轻价值判断
世界上最难认识的人，往往是自己，在职场上也往往如此。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或负面评论的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
2.个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
3.员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
4.员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入；使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
5.关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
6.团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各种子群体的危险。
7.词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等；工作资源，如社会支持、学习和发展机会等；个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等；工作投入，即活力、奉献、吸收等；压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等；组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验；他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
不仅员工可受益于JD-R监测器的反馈，组织管理层也可以受益——因为所有员工的数据汇总在一起可以形成公司的反馈报告。公司的反馈报告包括了各部门、分厂或地区之间的比较，能够详细描述整个组织、部门或团队的具体优缺点。
