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企业高管招聘务实

来源:中国人力资源开发研究会|点击(0次)|时间:2016-04-29 23:04:11

嘉宾简介

岳晋平,英国诺丁汉大学管理学博士,著名人力资源咨询顾问和人力资源培训师。岳老师有近20余年的人力资源管理和运作经验,以及10余年的人力资源咨询服务经验。岳老师曾为众多外资、大型国企和民营企业(施耐德、ABB、可口可乐、英国BP、中化集团、中海油、首都机场股份公司、南方航空公司、方正科技、中国航天科工集团、三元食品、伊利乳业、圣元乳业、思念食品、青岛海信、普天首信集团、中国联通、北京电信、神州数码、海油发展、诺基亚、兆维科技集团、中信证券、住总地产等)做过咨询、培训服务。岳老师现为北京华信博达管理顾问公司资深合伙人、高级咨询顾问。

主题分享

郭健(荣程集团人力资源处长)

各位,进入阳春三月,作为HR最重要的一项任务——招聘工作也进入新的高潮,如何有效引进高管、并使其快速融入,是摆在我们面前比较棘手的问题。今天,由我们敬爱的岳博士和大家共享高管招聘那点事,相信大家一定有收获我是今天的主持人郭健,希望大家能够喜欢今天的岳博士,同时喜欢我。

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

大家好,很高兴啊有这样一个机会,在这跟大家分享,谢谢郭总提供这个机会啊!今天题目是高管招聘。

因为我大部时间都是在做人力资源管咨询,所以可能和公司的老板,董事长和总裁的人沟通比较多一点儿。同时做人力资源咨询,对接的就是人力资源总监和同事。那么在过程中间经常听到大家的抱怨。同事就说找高管怎么找都不合适?然后挨老板骂,然后很沮丧!那么这个老板的他们的心是这样的:他们就说HR都是饭桶,总是找不到合适,然后他就去看一看或者聊一聊,发现都一点不靠谱儿。尤其是高级职位,总是这个找不到人。

我不知道大家注意没注意到啊!公司老板的一般情况下都会说这么一句话:就说我希望能人来帮我干啊,目前这些人都是很差。他们自己是这么形容自己的,他说自己像鹰一样在上面飞,大家伙像牛一样的地下拉车,就是不光不抬头看路而且走太慢。就是很不满意啊!所以才要很多外服的高手加入。

我有时候跟老板聊,我说你知不知道目前你公司的现状。就是存在了,存在就是在金融德胜这样的公司,至少在之前你赢了!那么所以首先就是你有愿望是好的,但是不能依靠这个外招高管。所以我建议说有几机会自己培养啊,这是前提吧!

那么说到这个外招高管啊!其实我觉得,首先我想的第一个问题就是:从老板的角度或者从第三方角度看这个问题,怎么给老板找一个合适的助手,或者是找到业务部门的高管?

我认为,第一,招的高管不是会干活的,也不仅仅是会能带人干活的,要的是自己知道想怎么干活的,就是有大局观,能整体系统的考虑问题,前后关系能想到的,能看到未来,就是有洞察力。

那么第二个问题是这样的问题,当你在给公司找个高管的时候,这里面有搭班子的问题,也就说总裁是什么个性,副总裁是什么个性,我找的是哪个部门的副总裁。他有什么个性跟大家能搭在一起,这个就变得特别重要。你要是一个HR,首先得建立这种意识,在这个意识下面,你有意识去寻找这么一个个性的人去进到班子里去。能够取长补短,把这个整个班子的办事效率提高。那么这是特别重要的,这就是以前国企说那个搭班子的那个概念。或者是柳传志说的搭班子、建队伍的事情。

第三个问题,就是老板的问题,就是说你要找这个人的话,最好的是能和老板产生共鸣。这个共鸣不是说当着老板给老板的奉承或是奉迎老板。而是说高管跟老板的沟通会产生一种这样一种化学反应,就这种这种这种这种心灵上的共鸣,无论老板接纳这个人也好,还是推动工作也好都非常好处。

那么这个是第一个我想和大家分享的,要点就说我们如果要想去找跟老板合适的人。至少你要满足这三个条件,第一个条件有洞察力和大局观,就是能够预测到事情怎么办?想事情怎么办?同时呢这个能够干事情而且能带人干事情。那么第二个要点是要有搭班子的思想。第三个就是跟老板能产生的化学反应,产生情感上的共鸣。

我要跟大家分享的第二个问题是看到这个简历的话我们怎么去判断是不是我们要招的人。

我觉得那也是有三个点,第一个点就是这个人要有比较清晰的,向上的或者说健康的这个职业发展这个历程,也就是说他在以前的公司里面,工作是梯次向上走的,不是来回折腾的。一般的说这个人相对稳定,能力不断的提高,自己的能力范围逐步扩大。第二个也就说这个人应该在一些公司都不会待的时间特别短,而且随着职业发展,这个呆在公司也比较长,那么这个符合一般的规则。虽然是表面的东西,但实际上从另外角度也证明他的稳定性和适用性也比较好。

郭健(荣程集团人力资源处长)

高管人才需要具备的条件:洞察力,大局观;搭班子思想;和老板产生共鸣

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

那么第二点的重点是这个人应该有比较好的结果,就是他在每个公司工作结果不错,千万不能找那个到每个公司去的工作结果都非常差的这种人或者去的公司的业绩都不好。那么我们说就是不能招一个有失败经验的人!我们无论如何要雇用在所以公司应该是有成功经验的人。也就是说他最后离开这公司是、不是一个项目,就是做了一基本上都做完了。那么这种才是有价值较成功经验的人,因为一个失败的人只能复制失败!一个成功人的只能复制成功!那就是说你可以讲我要找运气好的人或者他总能把事做好的人。但是大家要注意不要找那种在那个公司都失败的人。

第三个呢就是,理论上应该有一个比较好的一个社交圈子或者健康的社交圈子。我们一般在公司里面越做越高的话,他这个圈子会越来越大。而且他这个圈子的层次会逐步提高!那就说如果你是一个HR的话,找一个高管,你通过你的HR圈子其实是能了解这个人啊!听说过这么一个人的或者你自己的圈子里面的朋友都知道这个人的话,那么这个人的圈子比较大。如果说你问过很多人都不知道这个人的话,那就是这个高管圈子就比较小。雇佣那些社交圈子大的人,其实这种人脉资源,未来对工作会有帮助。我不知道大家注意没注意到其实很多老板在雇佣一个感官,这是一个很重要的条件。

第三个问题是怎么找到这些人。一般的咱们招人有三个渠道,第一个渠道是通过猎头公司,高管一般是通过猎头公司。目前猎头公司简单说分两类国内国外。国外的比较贵一点,国内的比较便宜一点。国外的比较专业一点儿,他有叫做国际化的人才库,而国内的也有比较专业的,只是国内的人才库跟不上国外的国际人才库,但是国内的比较丰富。至于收费标准,国外一般是年薪的30%,国内的一般是20%。收费模式:一种叫预收费模式,就是先收钱再干活,另一种叫先干活后手钱。国外的大公司一般是先收钱后干活,国内的一般都是先干活后收钱。但是猎头公司呢只管说高管的好话,他为了把这个卖给你,所以他就会尽量说的好话,你在这种情况下的话,对你来说有压力,就是说你必须自己能够确切的分辨或者甄别这些个候选人。否则的话他就可能在猎头公司的推动下就可能失败。那这里的核心问题是我们尽量杜绝猎头公司的这个人和公司内部人产生直接的联系,HR就是一道防火墙。

那么第二个这个渠道就是通过网络招聘,不是说的是通用的网络招聘网站,这种如果是给中小公司招高管是有效的,但是给中大型的公司几乎是无效了。另外两类网络招聘的,一种叫做垂直网站就是行业招聘网站啊!这里面的话会很专业的人在这里面晃!通过这样的话呢,中小企业的技术高管,可以在这个行业去找!稍微大点公司高管,就是通过网络圈子招比较好。

郭健(荣程集团人力资源处长)

优秀人的特质:稳步提升,职业发展明确,跳槽少,稳定性高。结果较好,有成功经验,有良好的社交圈。

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

现在还有叫做网络圈子!第一个圈子比较有名的是linkedin,国内叫做领英,你可以通过它来招人,甚至可以做背景调查。第二个是微信圈,微信圈比如正和岛,还有一些真正行业大佬建立的圈子,那这个圈其实从啊这个群主的这个观点来说,就比较靠谱了,所以这样的话你再找人的话的相对说有一个基信任背书。那么这一块儿是一个渠道。

第三个渠道其实就是你们公司的老板或者你的副总裁去他们的这个朋友圈儿,或者他们参加会议收的名片或者他们去参与那些个展会,或者高层交流论坛。他们所搜集到的这样的参加人的信息,对大家来说也是一个获取高管候选的一个比较好的渠道。这个渠道实话说效果就可能比之前的几个效果好!因为物以类聚人以群分吧!如果是你能够跟你们的副总裁说你们所有去参加的会最好给你的收到的名片到我这儿做个备份,这下就有一个候补副总裁库。

那么这样三个渠道,我们做一个简单的比较,第一个其实是快捷,而且有专业的服务。第二个渠道,其实也会比较快捷但是HR必须去花一点功夫,就是你找到有效的这个渠道,然后的话能够评估他,然后建立一个比较好的操作流程。那个第三个HR付出的更多,就是你不断去督促或者跟着老板开会,然后回去做一个通讯录。但从这个效果上来说最后一种方式的效果其实相对来说比较。那么中间这种模式,还是不错的。

那么如果从成本来说,毫无疑问中间那种成本是最低的。然后第二个成本相对来说比较高点,第三种最高。

那么第四个问题是如何去面试候选人,如果候选人是从猎头公司来的,就让猎头公司来给他做测评。如果从其它渠道来,他一般来说也不会拒绝你的测评。那么我个人建议,比较好的方式,可以让副总裁去交流,可以叫做聊一聊,不可以叫做面试,然后总裁再去面试。

那么之后,比较理想的方式是让你再找一个或者两个副总裁来陪他一起吃个饭,跟他再聊一聊。相当于HR和两到三个总裁及老板都见着了,可以从不同角度给他一个评价。那么这个之后的话,那你肯定要做背景调查,背景调查还是必须的。那么猎头不做背景调查,其实你只能放一半儿的心,它极有可能隐藏某些东西,那你自己做背景调查就比较好点。通过刚才这个叫通路的分析,不难发现,如果说是行业内的话很多都知道就好,如果是通过领英或者网络型的东西看背景的话也稍微好一点,如果是通过猎头公司,就要看它的正规度了。如果HR非要去做背景调查,通过猎头公司是比较正规的做法。

郭健(荣程集团人力资源处长)

如何找到高管:猎头公司、招聘网站(行业招聘网站)、社交招聘(领英、微信圈)、高管会议、专业圈子

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

我知道也有一些背景调查的方法,但作用都不大。在国外很多公司利用谷歌,按时间表排个序,排出这个人其实大概这十年到十五年或者二十年的这个事儿,大事件都就拉出单子来,这种方法个我其实相当不错啊!咱们国家也有这样的背景调查的公司,做的比较不专业,只能叫做背景调查的平台。

那么下一步就是进行工资谈判,工资谈判我个人认为也有三点,第一点大部分的高管,如果年薪一百万,他不会因为有10%或者20%的股权来你的公司。那么其实最核心影响到他决定入职的不是工资而是你老板的个人魅力。如果你老板的个人魅力强,工资很容易谈,如果老板的个人魅力弱,就非常困难,而且就可能他用工资的方式来拒绝进入公司,因为他已经答应他了面试了吗,他如果不进来,他觉得他必须要有一个强的方式让自己掌握主动地位。那么第二个问题就是现在很多公司用股权激励或长期激励方式来吸引很多高管到我这边,但必须注意这一点高管一般都对业内公司多少是有了解的,即使他不在业内,他也会去评估。如果你想招到这个高管,你必须要明确相信你们公司股权激励股权有吸引力。不是量,而是时限度,也就说你有一个三年计划的上市计划,如果说未来我一定能上市,这对他一点兴趣都没有。就这说,当你做的股权激励体系和那套东西的话对他有足够的吸引力,你才可以使用这个武器。第三个做法就是说,让中介公司去磨,一点一点的谈,去慢慢说服。那么这种方式可以把工资谈的合理一点。

第四个问题是新来高管融入的问题,新来高管融入,我也讲三个点吧!第一点就是熟悉和陪伴,那么熟悉什么意思,就是说你尽量让这个高管能够尽快的熟悉公司里面的其他高管。用一切可能性比方说开会,私下沟通,吸烟,喝茶或者吃午饭!或者是哪怕留下来一起打球是吧!用各种方式,你做一个中介,然后让他跟别的高管去熟悉,这个对他说非常重要。就是让他融入这个公司的文化!高管的行为举止习惯思维习惯,然后呢做事的这种方法。然后就形成一个公司真正的主要文化。那对HR来说,对新来高管最好的方式让他度过这个危险期的就是去陪伴她。就是你要尽量多点时间去跟他在一起,让他总觉得一个朋友在这儿,让他觉得他只有两个朋友,一个是对他有知遇之恩的老板,第二个就是对他有伯乐之恩的你。一般的情况下,大老板其实会很难跟他一起,那你就变成了一个他的依赖。第二个就是说你要成为他跟老板的黏合剂,黏合他和老板的关系。也就是说,你要跟老板去讲你发现这个新来高管的一些优点,但是我说的不是立刻,是一个时间段。那你要对新的高管老板的优点,两边去传导,他们的关系就会紧密,基本逻辑就是推广之道。那么第三个呢就是说,你要所有公司高层,就是新高管,对他们都相对来说比较成熟,那么他们其实很迫切的不是不仅仅是需要看到和听到公司目前一些情况,而且他听到历史性的情况。这个历史整个的背景渊源是怎么发生的。尤其是公司关键的人,让关键的人说关键人在公司发展中起什么作用。让一个一个的部门、一个一个关键的人去讲这个历史情况。是这个高管能够它能够自己的这个眼光和判断,然后根据历史的这些情况,通过看目前的现状来预测未来他应该怎么做事情,这对他来说非常有帮助。我把它定义成沟通历史,或者叫做沟通背景。

第二的话,就是说如果让一个高管很好的融入一个公司,专业的来说就是融入一个公司的企业文化,但其实这是一个特别虚的词。企业文化说起来也比较简单,让这个高管对企业文化很有影响力的某一个点,怎么去融入到一个大点里面一个大的范围里?核心的问题是他越清晰的看到就越容易融入,因为高管自适应、自调能力比较强。第一个融入企业文化里面、第二个融入高管团队里面、第三个对出现问题事情的判断和决策怎么办的时候跟公司想法相对一致,或者说他给公司产生确切的帮助,大家认同他的一些想法,对企业文化有一些新的触动。这就是我们说的三个融入的要点。

郭健(荣程集团人力资源处长)

融入企业三要素:融入文化、融入团队、产生效益

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

其中有个题外话,外面扒高管的事情。其实以前有个经历的事,一个客户,国内做电子产品的某上市公司,为了使销售大幅度提高,就准备去别的公司挖一个销售总监过来。当时定的比较简单,就是挖一个人过来,把销售提高。HR就按照这种方式去执行,老板就去跟这位高管做完面试以后,老板特别明白一个道理做得好的公司系统达到了一定水平,要挖就得连这个系统一起挖,老板就跟HR说把他们销售系统一些相关的人都一起挖来。所以当时一口气从这个公司挖了六七个人,包括做市场的,做销售管理,做渠道管理的,甚至包括做广告策划的。相当于每个关键点都挖了一个关键人,当然这个关键人在原公司也不一定是很强的人。很快就三四个月就跟这个公司的销售提高了一个水准。经过一段时间这个公司所有人很快就学会了这种模式,这六七个人陆陆续续在一年半到两年的时间都走了,但是这个公司的营销达到了一个相当高的水准。这就是一个空降兵的故事,其实不是空降一个兵,而是要空降一个系统才行。

我大概跟大家的分享就这么多,还有什么问题大家可以一起讨论。

精彩互动

郭健(荣程集团人力资源处长)

引入高管后,发现现实与当时的感觉不一样,如何处理?

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

郭健的这个问题提得相当的好。是这样的一般情况下,以后高管要慎重一点,背景调查要做得细一点。这就像找对象一样,既然决定结婚了,大部分情况就得一个忍的事在里面了。但据我所知很多公司大老板个性比较鲜明或者偏激,眼里不揉沙子,换这个高管就是必然的的选择了。从另外一个角度看,有些老板比较挑剔,最好让挑剔在面试的时候。宁可不让人来,也不能来回换。这风险太大了,一是保密的风险,二是事情的影响,三是直接的经济损失。

如果这个人进到公司来了,假如说你老板能忍受,就给他一个表现的时间。其实这些高管做一个决策不容易,他做决策后一定会调整自己。除非你发现你被欺骗了,他完全没有能力做这个事情,就得做一个手脚快一点动作。前段时间我一个客户他们一个HR候选人,提供试用一段时间后确实不合适,这个岗位比较关键,很快就让他离开了,算是一个选择。其实已对HR团队造成了一定伤害。

郭健(荣程集团人力资源处长)

请问岳博士如何让现有高管接受新人?

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

据我自己看到的情况,大部分高管都不愿意跟别人分一个蛋糕,不管这个蛋糕他吃不吃得着。那么怎么才能融入呢?这个话回答很简单,这个高管刚进来,比较谦虚,可以多参加一些团队的活动,我说的活动不是拓展。在团队活动里面,其实可能给新来的高管一些个能表达他能补现在高管缺口性的机会,但不能锋芒毕露,这是比较好的做法。

还有就是一个新来的高管,他明确了目前一些高管的个性和做事风格和方法。这种情况下,新来的高管就着原高管的一些特征去相处,这种相处比较融洽了。就像夫妻两人有冲突,当丈夫或者妻子知道对方就是一个狮子座,天生脾气不好,也就能容忍和相处了。也就能这是比较好的一种思考模式,如果让它建立起来的话。

郭健(荣程集团人力资源处长)

在任何一家企业都面临着本地帮和外来和尚的问题,看老板如何权衡。

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

对于郭建说这个本地帮和外来和尚的问题,都是存在的。其实就是利益分配的事情。观察多你会发现,如果老板去力挺新人,这个新人会孤立得非常快。所以说这并不是老板非此即彼的问题,老板期望的结果是新人和旧人很好的捏合在一起,取长补短,共同发展。最糟糕的结果是新人和旧人水火不相容,这就是空降兵不能存活的主要原因。当然新人的融入HR得创造条件,其实一般的新人都有思想准备,老板不能明着给太多支持,他就会被孤立起来。HR暗着支持比老板明着支持效果要好很多。

郭健(荣程集团人力资源处长)

老板面试了,回答是还行,就是不录用,HR哪儿不行也不清楚,如何进行下一步招聘?

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

其实我在第一个问题说得很清楚,老板如果含含糊糊的说,其实一般就是这个人不行。这个是HR没有摸清老板到底需要什么样的人。老板心里用人的点还没有摸到,你看到是是表面的东西。一般上HR课程的时候一般都说三条件,第一个是硬条件,第二个是软条件,三个是个人取向,就是老板喜欢什么样的人,非常个性化的东西。

高明(莱尼电器系统-HRM)

老板希望高管尽快产生业绩,但有时新人还不能马上改变太大否则同事的压力太大,老板就不太满意,认为新人无能。

郭健(荣程集团人力资源处长) 

@高明 也许老板是为了培养本地帮才请外来和尚过渡,中国企业发展史证明,老板更喜欢忠诚的人,在不得已情况下,让外部专家进来给目前的团队搅和搅和

高军会(皇冠胶粘人力行政&企管部长)

高管招聘中背调是如何有效进行的?面试中如何判断人才深层次的能力?

岳晋平(北京华信博达管理顾问公司资深合伙人)

通过猎头、网络、熟人三个渠道。其实关于高级人才深层次的能力,我个人建议测量是不靠谱的。也是三个方式来确认,第一是老板的直觉,第二是成功的职业经历,第三是背景调查。就可以用这三个点的结果判断他有比较好的综合能力。STAR其实是面试一般人用的技巧,对于高管而言的话,一般情况下他给你讲的事件是非常复杂的事件。他给你讲背景大概就得半个小时,在跟他聊事的时候你会发现你了解的东西很少,而在复杂的背景下每个人的动作和任务差别很大,结果你会发现我们去STAR一个高管,是得不到细分的能力点的。所以用这种方式去面试一个高管,可能会很浪费时间。

最后,大家有问题可以提,我们再找时间就问题做一些更有针对性的交流。

郭健(荣程集团人力资源处长)

谢谢岳博士,今晚分享到此结束。

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