最近在北京的地铁站里，你可能会发现一个职业培训学校的广告，其广告词的大意是：人力资源工作受重视、薪酬高而且门槛低，参加完短期培训就可以轻松上手。颇有以前满地都是的英语培训班“三天英语流利对话，无效退款”的豪气。

培训班的销售代表们面对有志青年的询问时也都会向他们描绘一个灿烂的前景，在他们面前展现出一条从人力资源普通职员到主管、经理乃至最终抵达一个叫做CHO的年薪数十万甚至上百万元的高管职位的金光大道，很好很励志。只不过不知道那些怀揣“知识改变命运”梦想的有志青年有多少人明白这个职业的真正含义？

像稻农一样工作

 

记者在采访龙湖集团CHO房晟陶的时候，已经是下午五点三十分，他匆匆走入小会议室对记者说：“久等了。我刚才在那边在对业务经理进行培训。”采访结束已经是六点半之后，房晟陶又匆匆回到培训教室。他的忙碌让人惊讶。

房晟陶告诉记者，他每个月都要花时间思考下一步企业会不会有大的变化。如果他认为企业面对外部环境而对企业能力和气质有新的要求，他就必须通过招聘、培训、激励的手段来达到企业的要求。这个任务并不轻松。因此我们才可以看到在下班之后的饭点，一个房企的CHO在培训室中度过。

对CHO来说最大噩梦就是当老板找你要人的时候你交不出人，或者交给老板的人根本不上路，因此CHO常常就像老农一样，时刻关注到哪里可以买到种子，需要不断关注水稻的长势，随时准备做施肥和除虫的工作。

冰与火

 

尽管人作为一种资源越来越引起重视，但在大多数房地产企业中，实际上并没有这样一个CHO的职位，没有真正进入企业高层决策和管理领域。即便是设置有类似CHO或者人力资源总监的职位，名义上可能算是“责任内阁成员”之一，但在任何企业都是一样，尤其是CHO这种看似只有“软实力”的职位，其权力常常不是以头衔来界定，而是以老板的信任和你自己凭借实力与做事来争取得到的，而且其权力大小还与老板关注的重心息息相关。于是我们看到CHO在公司的地位犹如坐过山车，忽高忽低。有老板支持，地位就炙手可热，老板一段时间没空搭理他，结果就发现该CHO正在一个角落埋头打杂。

房地产行业是这样一个行业，这个行业当中创业型企业老板居多。这些创业型的老板之前根本不知道怎么当老板，因为风云际会或者走了运，不留神就把企业做大了。这之前，他的每一项决策几乎都是一场蒙着眼睛的赌博，每一次都可能输掉全部身家，幸运的是，多数房企老板都碰到一个人人都在赚钱的黄金时期，所以蒙着眼睛也能赌赢。但是，当近几年惊心动魄的宏观调控之后，这样的赌博越来越没有胜算，老板甚至连自己企业到底有多大的能力能办多少事都没有底，这时候，老板们高薪聘请包括CHO在内的职业经理人作为左右臂，多数是发自内心的需要。老板们多半是真心希望CHO能给他们带来一个人才鼎盛、效率极高、气氛融洽的黄金团队，为自己的财富帝国保驾护航、开疆拓土。

而现实情况往往不如人意。

当“人事”变成“人力资源”的时候，企业里可能会空降一位张口闭口都是战略的“知识分子”，在公司墙上贴出几句口号，号称要搞企业文化，还言必称平衡记分卡、流程再造，要做基层经理的管理助理，把公司的老人们忽悠得晕晕乎乎。但后来他们渐渐发现这位“大师”的本事也不过如此，大会小会长篇大论、新词乱飞，三天两头下文件，都是一些谁也看不懂的“制度”，动辄十几页二十几页。老人们的感觉就三个字：“运动了！”折腾得人心惶惶之后，这位大仙也深感挫折，自己的战略计划没有推进一步，下发的制度没有一个人愿意执行，心里不禁把这些冥顽不化的土包子骂了个遍，然后卷铺盖卷走人，发誓再也不在土包子企业浪费时间了。

也有CHO做得风生水起的，比如万科的副总裁、CHO解冻，就在与企业老板的博弈当中赢得了其他各职能部门和高层都没有的“一票否决权”，在万科推行职业经理人文化、建立独特的人才培养体系，把万科变成业内知名的“黄埔军校”，为万科在全国的扩张提供了源源不断的人才，解冻在王石和郁亮的光环阴影下也赢得了自己的江湖名声。

纵观全国房企，CHO做得风风火火的大有人在，而在寒冬之中苦苦挣扎的也比比皆是。

 

 

不做二把刀

 

很多CHO是二把刀，这是不争的事实。很多企业是土包子企业，这也是不争的事实。但也有很多CHO不是二把刀，也有很多企业不是土包子企业，这也是不争的事实。对一些怀才不遇的CHO来说，与其哀叹明珠投暗，不如多想想自身的原因。

其实在企业的上上下下，最理解CHO的是老板，因为企业老板是天生的人力资源总监，正因为他们对人的敏锐观察，才会在竞争中脱颖而出成为胜者，而且只有老板才是人才的最终买家，只有老板才理解企业管理上层次的必要性。很多老板之所以对人力资源不冷不热，何尝不是因为见惯了很多人力资源“大师”的忽悠功夫而寒心。

然而，老板是不会丧失对人才的渴求的，因为只要他追求利润，就必须追求人才。所以CHO必须学会把自己卖出去。这一方面取决于老板对CHO愿不愿意信任；另一方面也取决于CHO的说服能力，更在于CHO是否真有推进变革的实力。

很多CHO喜欢在大会小会上谈理念、做动员，场面很激动人心，但事后往往看不到具体行动和效果。

“泡制”制度的流程则是起草文件，一番闭门造车后，待会议通过，往公告栏一贴即大功告成。

这样的“变革”有什么意义呢？

追究起来，制度的建设者在执行力问题上负的责任要比执行者负的责任更大。因为制度本身就存在问题，根本就实施不下去。

这些问题有的真地不能怨企业，其实很多都是CHO自身空有理论而缺乏真正推动变革的能力造成的。你总是怨企业这也不完善，那也潜规则，为什么不想一想，如果企业什么都完善了，还要你做什么？

（陈青蓝/文  转自中国房地产报)